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员工午休被开除?“管理之神”张瑞敏的没落之路

2019-10-31 21:10:55

作者:张若

与东明珠不同,东明珠是如此的凶猛和好斗,以至于格力电子经常成为媒体的头条新闻,海尔这个曾经最著名的品牌,已经很久没有出现在聚光灯下了。然而,张瑞敏并不认为这是一系列再次被媒体聚焦的负面事件,他的“管理之神”光环也消退了。

2019年9月8日,海尔集团的四名员工被要求在一周内完成辞职过程,因为他们午饭后没有及时返回工作岗位,而是在咖啡店里趴着小睡了一会儿。消息一出来,就直接进入了主要信息平台的热门搜索页面,公众舆论谴责海尔是当代的每周剥皮者,是变相的裁员。

虽然公司首先发布了处理这四名员工的指令,但海尔“午休门”的持续发酵却无法停止。有媒体报道称,“海尔员工平均每天工作15小时,员工跪下要求换岗”,“数百名员工被标准化,有些人因打卡被开除”。争议继续升级。

海尔的一些前员工纷纷证实:“在海尔工作,中午不准在餐桌上躺下,晚上7点前不准下班。星期六不休息,不休息,但不打卡上班,默认为志愿工作。会议将在工作时间举行,只有工作完成后,我们才能稳步工作。”

海尔“只谈狼文化,不谈狼待遇,老板想当白狼”的管理行为受到了员工的嘲笑和挤压!

20多年前,海尔作为商业界的典范,被高举在神圣的祭坛上。

1五次改革,效果正在减弱

海尔砸冰箱的故事是20世纪80年代经济快速发展、企业规模快速扩张背景下的一个众所周知的壮举,但却忽视了质量控制。

1985年,海尔不叫海尔,而是叫青岛冰箱厂。这是一家亏损147万元的小工厂,濒临倒闭。有一天,张瑞敏在检查仓库时,发现76台冰箱有这样或那样的缺陷,他把工作人员召集在一起,问该怎么办。许多人说,无论如何,它不会影响使用,所以最好为员工处理得更便宜。当时,员工的工资是一月份的40元,但冰箱的价格高达800元。

但是张瑞敏不同意。他对工作人员说:

“如果我们给你便宜的待遇,我们会告诉你我们可以生产这种有缺陷的冰箱。今天是76,明天可能是760,7600...因此,这个问题必须得到解决。”

然后,在商品短缺、企业追求数量而非质量的时代,他挥舞大锤打碎了第一把锤子。海尔独特的方法感动了每一个员工,促进了他们对产品质量控制的理解。

这是海尔的第一个变化。张瑞敏一举粉碎了中国冰箱行业第一枚国家质量金牌,粉碎了他的“管理之神”品牌和海尔的未来。

海尔从一个濒临破产的小工厂,进入了国有一流企业的行列。1990年,海尔冰箱产量超过30万台,产值超过5亿台。两年后,海尔成为国内家电行业唯一的世界级合格供应商。这也为他的下一个“多元化战略”奠定了坚实的基础。

1992年,88岁的邓小平去南方视察,并成为改革的一句名言:“大胆一点,行动快点。”

认清大趋势,张瑞敏开始采取多元化战略,收购青岛东部高新开发区800亩土地,建立海尔工业园,将产品线扩大到洗衣机、冰柜、空调等白色家电。

同时,海尔通过低成本扩张先后收购了一批相对成熟的白色家电公司,包括广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州奉化冰箱厂、合肥黄山电视厂等18家企业。在这个过程中,海尔发展了一套成熟的管理理念,激活了包括5亿亏损在内的18亿资产,并将所有被收购企业转化为利润。

这是海尔的第二次改革。张瑞敏为从计划经济向市场经济的转变设定了实施多元化战略的正确时机。通过企业文化的延伸,将品牌产品发展成为所有系列家电的品牌产品群。海尔领先产品的市场份额继续扩大。根据国家统计局提供的1999年1000家商场主要品牌家电市场份额数据,海尔冰箱市场份额为35.3%,海尔冰箱市场份额为41.3%。

2001年是中国商界一个极其重要的发展机遇。2001年11月10日,世界贸易组织(世贸组织)第四次部长级会议审议并通过了中国加入世贸组织的决定。

大多数企业加快了国际化步伐,海尔抓住了这一机遇。在与狼共舞的国际舞台上,海尔定义了“走出去、走进去、向上走”的“三步走”战略:以利基产品进入主流国外市场;用主流产品进入当地主流渠道;以高端产品成为当地主流品牌。

“全球化战略”是海尔的第三次改革。截至2005年,海尔的海外扩张相当有效。产品已进入欧洲、美国和日本三大市场,并出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内,海尔拥有15个工业园区、30个海外工厂和制造基地、8个海外设计中心和58,800个营销网点。

从打造知名品牌,到拓展产品线,再到全球化战略,张瑞敏都没有达到“管理之神”的称号,而是能够抓住每一步走向巅峰。

实现全球化几乎是那个时代每个企业家的最终目标。至于实现目标后的未来走向,大多数企业家可能会因为定性思维而难以做出决策,并一个接一个地陷入困境。

海尔选择了“内部组织改革”的道路。2005年9月,在海尔全球经理人年会上,张瑞敏首次正式提出“一人一人”作为全球竞争的新模式。在接下来的十年里,海尔一直沉浸在这种模式的探索中,这也是一种不断受到批评的战略变革。

所谓“一人一人”,张瑞敏的解释是:

“‘人’是雇员,而‘订单’是表面上的订单,本质上是用户的资源。表面上,员工和订单是联系在一起的,但订单的本质是用户,包括用户的需求和用户的价值。"

这听起来不清楚,但这一战略没有给海尔带来任何真正的业务增长,反而“折磨”了公司的员工。据《海尔中年人》报道,2013年海尔有1万多名中层干部离职,而应收账款中的管理费用比例从2013年的6.29%上升至2017年底的6.99%。

在第四次机构改革中,没有取得好的效果,随着移动互联网时代的到来,“互联网”的概念开始盛行。2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团已经进入网络化战略阶段,先后推出了U智能生活大厅、智能家电和生态家电。2019年7月,青岛海尔毅然放弃熟悉的名字,成为“海尔之家”,全力拥抱智能家居,向外界炫耀其发展物联网的雄心。

然而,一方面,大力进行机构改革,实施网络化战略,必然会导致家电技术投资不足。根据年报数据,海尔2018年在研发方面共投资50.8亿元,仅占美国研发支出的一半左右,仅占公司总收入的2.94%。美的和格力对未来的投资更加慷慨。过去三年,他们在R&D的支出稳定在3.8%左右。

另一方面,网络战略布局毕竟不是传统制造业的主战场。对于海尔来说,在此阶段,曾有美的和格力等强大的竞争对手,而小米等新进入者在迅速占领市场后。

算上在张瑞敏的控制下,海尔在过去的35年里所做的5项改变。前三次的品牌战略、多元化战略和国际化战略无疑是非常成功的改革,因此海尔已经成为众多象牙塔管理、战略和营销课堂的经典案例。

然而,过去十年中的两次后续改革未能取得明显成效,效果正在逐渐减弱。目前还不清楚张局长选择的改革道路和方向最终会引领海尔走向何方。

哥哥变成弟弟

企业管理,尤其是大型企业管理的难点在于一步一步犯错的可能性。

1999年,海尔的产品线达到10多条,市场份额居首位。海尔是中国家电制造业的领导者。这时,董明珠才刚刚开始负责销售工作,美国的何香健担心内部改革遇到的障碍。

2004年,海尔轻松实现销售额1016亿元,而与海尔同时成立的美的和格力,八年后才进入1000亿元俱乐部的行列。

2006年底,海尔市值为110.31亿元,是美的1.5倍,是格力的1倍。

过去无法回忆!当海尔沉浸在组织改革中时,强大的敌人迅速崛起。

格力在2012年率先突破1000亿英镑,2017年达到1500亿英镑。海尔2012年的总收入只有798亿元,最终在2016年超过1000亿元,其中收购通用电器(gea)贡献了258亿元。另一个白色能源巨头美的集团早在2013年也突破了1000亿大关。

现在格力和美的市值超过3500亿元,但海尔之家的市值只有970亿元,不到前者的三分之一。

2019年上半年,美的集团收入1537.7亿元,同比增长7.82%,遥遥领先。上市公司股东应占净利润151.87亿元,同比增长17.39%。

格力电气上半年收入983.41亿元,同比增长6.89%。上市公司股东净利润137.5亿元,同比增长7.37%。

海尔之家收入仅为989.79亿元,同比增长近10%,上市公司股东净利润为51.51亿元,同比增长7.58%。

美的收入远远超过格力和海尔,但格力和美的净利润几乎相同。虽然格力电气的收入规模与海尔相似,但增长速度不如海尔快,但海尔的净利润只有格力的三分之一多一点。

对海尔来说,一方面,海尔和美国的差距在扩大;另一方面,海尔在净利润上赶不上同样规模的格力。也就是说,海尔的利益和市场价值越来越远离曾经是家电行业“三剑客”的美的和格力。

至于它远远落后于同行的原因呢?答案可能在于“管理之神”张瑞敏的组织变革。

制造企业在成长过程中不可避免地会面临人员过剩和人员过剩的弊端。组织变革是必要的。但是,如果我们忽视技术创新,过多关注“管理创新”,不断发布一系列令人眼花缭乱的管理理念,不断加强对“人”的控制,可能是当企业开始衰落时,不可避免地会埋下员工与公司之间的冲突导火索,就像今天发生的那样。

3结尾:廉颇够大了吗?

从全行业备受期待的模特领袖到一个孤独的弟弟。张瑞敏做了一些正确的事情,也可能做了一些错误的事情。

打破冰箱,重视质量,打造名牌,相关产品多元化,产品国际化...这些都是张瑞敏对海尔的贡献和民族制造业的骄傲。

然而,以下计算机行业、医药行业、房地产行业、金融行业、文化行业等不相关的多元化,过于强调管理创新而非技术创新,主导产品市场份额被侵蚀,错过了空调等拳头产品的快速增长机会,导致了当前空调不如格力、电视不如长虹、计算机不如联想的困境。

张瑞敏已经七十岁了。他仍然是海尔董事会主席兼首席执行官。至于海尔未来将如何改革和改善困境,我想知道张局长是否还有什么策略。

参考:

[1]唐东方,《战略规划三部曲》,中国经济出版社,2013年

本文来源于苏朔的财经思想

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